Консультант по цифровым преобразованиям Capgemini (одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в сфере менеджмента и информационных технологий) сообщает, что к 2025 году 40 % заводов по производству автомобилей станут «умными заводами». То есть эти фабрики будут в значительной степени полагаться на искусственный интеллект и другие цифровые стратегии, чтобы лучше использовать данные для повышения производительности производства. Уже 49 % автопроизводителей вложили свыше 250 миллионов долларов в эти «умные заводы». Но инвестиции не обязательно означают результаты. В том же исследовании сообщается, что 42 % умных заводских проектов борются за успех, потому что производственные операции не имеют цифровой зрелости.

Цифровое преобразование не означает принятие технологии просто ради использования большего количества технологий. Речь идет о создании более высоких уровней улучшения за счет лучшего управления системами и данными, чтобы лучше обслуживать все заинтересованные стороны организации [3]. Стратегическое начало долгосрочной цифровой трансформации требует внимания к следующим четырем элементам:

1. Культура компании

Никакие изменения не будут продолжаться, если они не являются частью самой компании. Например, одно исследование Boston Consulting Group, посвященное 40 цифровым преобразованиям, показало, что компании, сосредоточенные на продвижении культурного сдвига, имеют в пять раз больше шансов на достижение революционной производительности, к которой они стремились. Тем не менее, опрос от Automotive IT определил, что изменение культуры является самой большой проблемой для цифровой трансформации автомобильной промышленности.

2. Вклад сотрудника

Не совсем правильно думать о цифровой трансформации как об уходе от доверия к людям. На самом деле, технологии работают лучше всего, когда работают в тандеме с людьми. Индустрия 5.0 — это использование лучшего из обоих миров. Одна из стратегий заключается в том, чтобы побудить сотрудников на заводе вносить предложения о том, как технологии могут помочь им работать лучше. Этот вклад может привести к более эффективным изменениям. Сотрудники, которые видят свои идеи, оказывают влияние на производственный цех, чувствуют себя частью «чего-то большего», что делает их более заинтересованными. Это также повышает мотивацию сотрудников к продолжению поиска возможностей улучшения, которые могут повысить производительность [5].

3. Тестирование и изучение подходов к улучшению

Инновации работают лучше всего, когда в организациях есть структура для запуска новых систем и оценки фактических и ожидаемых результатов. Кайдзен, или ежедневный процесс непрерывного совершенствования, предлагает такую структуру. Поскольку автомобильные компании претерпевают быстрые изменения, многие удваивают кайдзен и его инструменты и принципы для тестирования текущих изменений, как впервые было разработано Toyota Production System в 1940-х годах [4].

4. Интеграция цепочки поставок

Производителям автомобилей недостаточно просто принять внутренние цифровые решения. Им понадобится цепочка поставок, которая также может идти в ногу с быстро меняющимися ожиданиями. Многие автомобильные компании переименовывают себя в «мобильные компании» в качестве одного из шагов к переосмыслению своих партнеров. Глобальная консалтинговая компания Deloitte отмечает, что автомобильные компании перестраивают цепочки поставок, чтобы стать более гибкими. Участие в цифровой трансформации приведет к чему-то совершенно новому. Необходимо прислушиваться к тем, кто лучше всех знает этот продукт, а именно к конечным пользователям и операторам.